الرئيس التنفيذي التالي لشركة Nike أمامه تحدي جحيم

بدأ كل شيء عندما تولى دوناهو منصب الرئيس التنفيذي واتخذ القرار المثير للجدل بإعادة هيكلة أقسام المنتجات والتسويق في شركة Nike، والقضاء على الفئات الراسخة مثل الجري وكرة القدم وكرة السلة واللياقة البدنية والتدريب لصالح العلامات المبسطة التي تركز على النوع الاجتماعي مثل “الرجال” و”النساء” و”الأطفال”. لم يؤدي هذا التحول إلى تنفير مجموعة أساسية من المصممين والمسوقين، الذين غادر العديد منهم بشكل جماعي فحسب، بل أدى أيضًا إلى تشويش قدرة نايكي على التحدث بشكل أصيل إلى مجتمعات رياضية محددة، مما أدى إلى إضعاف قدرتها التنافسية في مجال الابتكار والتسويق المتخصص.

تحت قيادة دوناهو، قامت نايكي بمركزية جهودها التسويقية ودفعت باتجاه استراتيجية رقمية. أدى ذلك إلى التخلي عن الحملات الجريئة والمشحونة عاطفياً التي كانت تحدد العلامة التجارية ذات يوم – مثل إعلان “الفشل” الشهير من عام 1997، والذي يظهر فيه مايكل جوردان وهو يفكر في تسديداته وخسائره الضائعة، وحملة “اكتشف عظمتك” من عام 2012. الذي احتفى بالرياضيين العاديين الذين تجاوزوا حدودهم. ضربت هذه الحملات على وتر حساس لدى الجماهير لأنها استغلت موضوعات عالمية تتعلق بالنضال الإنساني والانتصار.

وبدلاً من ذلك، ركزت شركة نايكي على نهج خوارزمي أكثر سريرية، والذي أشار إليه جيونكو باسم “الاستراتيجية التحريرية سيئة السمعة”. كان الهدف هو إنتاج محتوى مستهدف صغير مُحسّن للمنصات الرقمية، لكن هذا النهج جاء بنتائج عكسية.

وبدلاً من إنشاء روايات مقنعة، أغرقت شركة نايكي قنوات التواصل الاجتماعي الخاصة بها بطوفان من المحتوى الذي كان مكلفًا وغير فعال. هذه المنشورات، المصممة لجذب الزيارات إلى منصات التجارة الإلكترونية الخاصة بشركة Nike، لم تفعل الكثير لتحويل الزوار إلى عملاء. والأسوأ من ذلك، أنها أدت إلى تآكل قدرة نايكي القوية على سرد القصص، مما ترك فراغا في الاتصال العاطفي مع جمهورها.

هل تستطيع نايكي استعادة تفوقها الثقافي؟

وعلى الرغم من كل هذا، لا تزال نايكي واحدة من العلامات التجارية الأكثر شهرة وشعبية في العالم. لا تزال الشركة الرائدة في السوق في صناعتها، ولا تزال تحقق أرباحًا بقيمة 5 مليارات دولار قبل الفوائد والضرائب كل عام (5.7 مليار دولار في السنة المالية 2024) بدون دولار واحد من الديون.

تشير نيكولين فان إنتر إلى أن شركة نايكي يمكن أن تستفيد من التركيز على مراكز التصنيع والابتكار المحلية، على غرار الطريقة التي استفادت بها شركة On Running من قربها من معدات التصنيع المتطورة في أوروبا.

وتوضح قائلة: “من الممكن تصنيع LightSpray الذي قاموا بإنتاجه لأن On Running موجود في سويسرا، كما أن منتج معدات تصنيع LightSpray موجود في ألمانيا”. كشفت جائحة كوفيد 19 عن نقاط الضعف في سلاسل التوريد العالمية، وأثبت اعتماد نايكي على التصنيع الآسيوي أنه يشكل عنق الزجاجة.

وبطبيعة الحال، لا يمكن أن يتم مثل هذا التحول بسرعة، وهو ما تدركه شركة نايكي جيدا. وقال ماثيو فريند، المدير المالي لشركة نايكي، خلال مكالمة نايكي مع المحللين يوم الخميس الماضي: “إن العودة بهذا النطاق تستغرق وقتًا”. يوافق فان إنتر على ذلك قائلاً: “على المدى القصير، يعد هذا حلاً تسويقيًا”.

إحدى المهام المباشرة الأخرى التي يتعين على هيل القيام بها هي إعادة بناء العلاقات، ليس فقط مع تجار التجزئة، ولكن أيضًا مع الرياضيين وأصحاب النفوذ والمبدعين الذين ساعدوا في تشكيل صورة Nike على مدار العقود الماضية.

هناك بالفعل حديث عن إعادة إحياء التعاون الرئيسي، وإعادة النظر في الشراكات التي جلبت لشركة Nike ذات يوم مصداقية لا مثيل لها في الشارع، وإعادة بعض مواهب التصميم والتسويق التي غادرت خلال فترة عمل دوناهو.

يقول روبس: “إذا تمكنت شركة Nike من إنشاء هذا الارتباط العاطفي مرة أخرى – إذا تمكنت من جعل منتجاتها تبدو طموحة ومحدودة ومرغوبة، بدلاً من الإفراط في الإنتاج والتسليع – فستكون لديها فرصة حقيقية لاستعادة تاجها”. ما إذا كان لديهم القلب (والمعدة) لهذا المشروع، فلا يزال يتعين علينا رؤيته.